Coraz więcej zachodnich, a zwłaszcza skandynawskich firm, wybiera digitalizację i automatyzację jako metodę zwiększania własnej efektywności konkurencyjności. Mimo to dla wielu z nich offshoring wciąż stanowi najlepszą metodę obniżenia bazy kosztowej i pozostawienia konkurencji w tyle. Pułapki i bariery współpracy w ramach projektów offshoringowych są liczne. W oparciu o obserwacje poczynione na podstawie kilku projektów offshoringowych, głównie między Skandynawią i Południową Azją, przedstawiamy kilka z nich.
Różnice w modelach zarządzania
Modele zarządzania funkcjonujące w kulturze skandynawskiej i azjatyckiej w znacznym stopniu się od siebie różnią. Modele skandynawskie zbudowane są głównie w oparciu o zgodę i kładą duży nacisk na wspólne podejmowanie decyzji. W Azji, a zwłaszcza w Indiach, model zarządzania ma charakter wysoce autorytatywny i hierarchiczny, a w procesie podejmowania decyzji opinia pracowników często nie jest uwzględniana. Oba modele są niekompatybilne, co jest przyczyną wielu niepowodzeń we wzajemnej współpracy.
Równowaga między życiem osobistym a zawodowym
Ponadto azjatyccy i skandynawscy pracownicy znacznie się od siebie różnią jeśli chodzi o utrzymywanie równowagi między życiem osobistym a zawodowym. Azjaci mają tendencję by pracować znacznie więcej, wyraźnie wykraczając poza liczbę godzin pracy przewidzianą zwykle w firmach skandynawskich. Prowadzi to do powstawania swego rodzaju presji i napięć w projektach offshoringowych. Przykładem tu mogą być pytania przesyłane przez zespoły offshore po godzinach pracy które często mogą być powodem dodatkowego stresu u sumiennych pracowników którzy czując się zobligowani odpowiadają bezzwłocznie.
Nie bez wpływu na środowisko pracy pozostaje również wysoka rotacja. Pracownicy południowo-azjatyccy, a w szczególności indyjscy, zmieniają pracę co kilka miesięcy, podczas gdy w w Skandynawii w tej samej firmie pracuje się zwykle po kilka lat lub nawet dekad. Ponadto na pracownikach azjatyckich często spoczywa obowiązek opieki nad rodziną, i z rodzinnych powodów udają się na długotrwałe zwolnienia. Z kolei Skandynawowie zwykle są wobec swoich pracodawców bardzo lojalni, zaś w kwestii opieki nad rodziną w większym stopniu wolą polegać na systemie opieki społecznej.
Wzajemna współpraca szwankuje również z powodu wysokiej nieobecności w pracy, które utrudniają tworzenie się dobrych relacji, ograniczają zaufanie, obniżają szacunek i generują znaczne koszty oraz straty spowodowane częstym wdrażaniem nowych pracowników oraz transferem wiedzy.
Wreszcie, dobrze znanym czynnikiem jest również różnica czasu między Skandynawią i Azją Południową (co prawda czynnik ten odgrywa nieco mniejszą rolę, ponieważ różnica czasu jest ograniczona, tj 4,5 godziny między Europą i Indiami). Partnerzy offshoringowi zwykle się tu dostosowują i wyrównują powstałą różnicę po prostu rozpoczynając pracę później.
Narzędzia i infrastruktura
Ponadto często zapominamy, że skuteczne narzędzia oraz infrastruktura jest podstawowym wymogiem do wydajnej pracy. Problemy telekomunikacyjne w projektach offshoringowych są niestety nadal bardzo powszechne. W szczególności można by tu wymienić kiepskie łącza telefoniczne i internetowe, jak również słabe zaplecze wideokonferencji. Tego typu kwestie w znacznej mierze utrudniają współpracę i zaskakująco wiele firm nadal boryka się z problemami tej natury. W projektach typu offshoring właśnie ta kwestia stanowi najbardziej istotny wymóg. Zespoły offshoringowe i onshoringowe uzależnione są od infrastruktury do tego stopnia, że po prostu musi ona funkcjonować na tyle efektywnie, jak to tylko możliwe.
Bariera transferu i bariera wyszukiwania
W swojej książce „Collaboration” Morten T. Hansen definiuje kilka barier współpracy, w szczególności barierę wyszukiwania i transferu. Bariery wyszukiwania dotyczą ograniczeń związanych z brakiem umiejętności znalezienia tego, co w danej organizacji jest poszukiwane, podczas gdy bariery transferu związane są z nieumiejętnością współpracy z ludźmi, których dobrze się nie zna. Bariery transferowe w projektach offshoringowych powstają głównie w fazie transferu wiedzy, która, w połączeniu z bardzo wysoką rotacją zasobów, jest zbyt krótka. Pracownicy zagraniczni często po prostu nie są w stanie uzyskać wystarczającej wiedzy i zrozumienia danego zagadnienia w tak krótkim okresie czasu jaki jest przeznaczonym na transfer wiedzy; ponadto wiedza ta szybko ulatuje, co jest konsekwencją wysokiej rotacji. Z kolei bariery wyszukiwania pojawiają się głównie z powodu niedostatecznego zrozumienia organizacji onshoringowej. Wysoka rotacja oraz transfer wiedzy również odgrywają tu ważną rolę. Słabe zrozumienie organizacji prowadzi do nieefektywnej komunikacji i opóźnień w procesie angażowania właściwych osób po obu stronach.
Rozmieszczenie
Ulokowanie pracowników w tej samej wspólnej przestrzeni biurowej może zaradzić niektórym mankamentom wynikającym z odległości, nie mniej jednak nawet w tym przypadku efekt może być taki, że zaczną się wyłaniać różne grupy i subkultury. W praktyce, pomimo tego, że ludzie są zebrani w jednym miejscu i siedzą blisko siebie, nadal bedą mieć tendencję do porozumiewania się w języku ojczystym, a nie po angielsku i słabo będą współdziałać. Zamiast pomóc w komunikacji, łączenie grup często doprowadza po prostu do tego, że grupy te będą sobie wzajemnie przeszkadzać.
Brak różnorodności
Miejsca pracy w branży high-tech w Skandynawii są często bardzo homogeniczne i zdominowane przez rodzimych pracowników. Dość częstym zjawiskiem są również wysokie oczekiwania odnośnie posługiwania się językiem ojczystym, choć zasadniczo wszyscy pracownicy branży high-tech pochodzenia skandynawskiego posługują się językiem angielskim w sposób biegły. Zjawisko to może przyczynić się do budowania środowiska pracy tylko w niewielkim stopniu otwartego na osoby nie będące native speakerami; środowiska nie uznającego niczego, co pochodzi z zewnątrz i nie stanowiącego dobrej podstawy do efektywnej współpracy między zespołami rodzimymi i zagranicznymi.
Różnice kulturowe
W końcu główną przeszkodą na drodze do efektywnej współpracy bywa często również kultura. Różnice kulturowe powodują poważne komunikacyjne utrudnienia, na przykład ze względu na rozbieżności w komunikacji niewerbalnej. W szczególności skinienie głową na tak lub na nie może być całkowicie odmiennie komunikowane w kulturze indyjskiej niż w Skandynawii. Kolejna kwestia związana jest z podejściem „próbuj i popełniaj błędy” stosunkowo powszechną metodą poszukiwania rozwiązań w Azji Południowej. Podejście Skandynawów jest dużo bardziej racjonalne; wymagają więcej danych oraz dowodów nawet na etapie poprzedzającym zapoznanie się z danym zagadnieniem bądź zadaniem.
Co więcej, dokonując oceny i raportując postępy pracy Skandynawowie są po prostu bardziej ostrożni i powściągliwi, podczas gdy wykonawcy azjatyccy często mogą ulegać pokusie dostarczania raportów bardziej korzystnych, nie mających pokrycia z rzeczywistością, obawiając się skutków negatywnych raportów ze strony własnego kierownictwa. W końcu, ze względu na ograniczenia związane z rodzimą hierarchią i kierownictwem, pracownicy zagraniczni mogą przejawiać trudności jeśli chodzi o niezależność myślenia, podejmowania decyzji na własną rękę
W Skandynawii brak samodzielnego myślenia może z kolei być postrzegany jako niewystarczające kompetencje i po prostu jako brak kreatywności. Prowadzi to ponownie do utraty szacunku i zaufania, co z kolei negatywnie wpływa na współpracę. Zostało tu przedstawionych kilka przykładów przyczyn, dla których współpraca w ramach projektów offshoringowych może stanowić wyzwanie, a nawet kończyć się niepowodzeniem. W kolejnym artykule przyjrzymy się w jaki sposób do tego typu zagadnień można się odnieść i poprawić współdziałanie.
Wszystkie utwory na tej stronie, z wyjątkiem zdjęć są licencjonowane na podstawie licencji
Creative Commons Attribution 4.0 International License.
